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2017年5月22日

惠理葉維義「水的哲學」

李小龍有一個「水的哲學」,英文是Be Like Water道出了李小龍成為功夫之王的核心理念:凈空心靈,縹緲、無形,像水一樣,可以流動,也可以撞擊,不拘泥於形式。

起一層樓,鋼筋水泥少不了,另外仲有沙沙石石。另外有兩樣東西是不可或缺的,是起樓所必須的,一個是模版,一個是水,模版架好了,只要把鋼筋水泥往裏面倒就可以,但係點樣才能夠令鋼筋水泥、沙沙石石粘合在一起這個時候就要用水,把他們混合起來,水未乾的話,模版是不能拆除的。萬丈高樓從地起,要鋼筋、水泥、沙沙石石同埋水,等到大廈揭幕落成之後,剪綵嘉賓到場,他們就看不見「水」。

現在我們做的事就是「水的哲學」,我始終認為,只要扮演好「水」的角色,將大家能夠凝結在一起,不居任何功,也不需要任何人知道,每一次找一班志同道合的鋼筋、水泥、沙石加入,用水把他們混在一起,這些志同道合的朋友,好快就會搞起。

願力,原來是佛教用語,誓願的力量,借用到今日語境,是指人的長遠的強烈的追求。惠理創業之初,只有三人,謝清海、葉維義、一位祕書。葉維義功力之高,擅長玩水,整個中環無人能及。

我們看現實中,一間公司的創始人只有願力大,人才才會紛紛投奔,如果願力太小,根本就留不住人。你的追求是什麼?你的願力有多大?再換一個角度思考,就是你想成為一個什麼樣的人

創業之始,葉維義與謝清海集資五百萬美元,成立惠理基金管理公司,兩人一開始便以實地走訪企業、專門研究中小型股為號召,每年訪談上市櫃公司次數多達二千五百次,透過密集拜訪、研究所提出的投資見解、選股方向,有別於當年股市的主流思惟,可說是開風氣之先。

在講究利益的金融業,懂得識人、聚人是葉維義成功的關鍵。他明白,自己雖然熱愛投資,但最擅長的還是發掘人才,而非在第一線操盤,因此他決定退居幕後,專心尋找各路好手加入團隊。這套無形的識人、聚人功力,不僅讓葉維義慧眼相中謝清海,2007年惠理上市時,投資團隊有四名負責基金經理,迄今為止,只有一人自立門戶,其他三位都仍一起工作;更難得的是,葉維義自從沒有全職在公司上班以來,每年惠理發放紅利時,他也分文不取,知所進退,不居任何功,讓其他員工共用。

如今,葉維義還參與其他幾支基金事務,但他的生活習慣,還是三十年來如一日,非常自律。馬榮成是他好友,與葉相識多年,他形容這位老友每晚都早睡,真的好規律,這一點,周遭朋友沒人能做到!

當年在香港靜悄悄開業的惠理集團,如今已是市值150億,管理資產達千億元的大公司。創業之初的辦公室內,除了葉維義、謝清海兩人,只有一位祕書。葉維義坦言:「那時候我們不知道有一天會上市,能做到今天的成績,只是覺得,這個方向發展下去應該可以做資產管理,也沒有Plan B,就開始做了。」

你的追求是什麼?你的願力有多大?再換一個角度思考,就是你想成為一個什麼樣的人。願力就象一顆種子,會發芽,會長大。台灣阿里山曾經有一棵樹,4000歲了,很高很大,被稱為阿里山神木,是台灣著名的景點,郭台銘說過:阿里山的神木之所以大,4000年前種子掉到土裡時就已決定了,絕不是4000年後才知道的。

這個問題困擾著很多人,他們會熱衷聽取父母朋友的意見,或者瞭解現在的高薪職業是什麼等等來尋求答案,Steve Jobs的忠告是:不要被其他人喧囂的觀點掩蓋你真正的內心的聲音。最重要的是,你要有勇氣去跟隨你直覺和心靈,因為它們在某種程度上已經知道你想要成為什麼樣的人。

所有其他的事情都是次要的。你今天的生活,就是你此生想過的嗎?Jobs說:每個早晨,我都會對著鏡子問自己:如果今天是我生命中的最後一天,你會不會完成你今天想做的事情呢?

如果連續幾天的答案都是No的時候,我知道我要做些改變了。是誰告訴你No這個答案的呢?也是你的心。和你的心好好談一談,當你的心告訴你你要成為一個什麼樣的人,你的願力就會慢慢生起。

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2017年5月17日

成功每在苦窮日

為了好好經營我們的跨國電商生意,重金禮聘,九顧草蘆找了阿里巴巴的高級副總裁大師嘢當我顧問,如何由而家得嗰幾千萬沖上去十億八億。

答案:時間。

商機從空間轉向時間。時間會成為一切商業的終極戰場;你生意再大,拿不到用戶的時間,你的未來就岌岌可危。消費者花的不僅僅是錢,他們為每一次消費支付時間;不是你不努力,也不是你的行業沒價值,也不是你的價格不夠低,而是你索取了過多的用戶時間,大家付不起了。

未來商業有兩個流派:一個是讓他上癮,拖住他的時間;一個是提供服務,優化他的時間。所有的產業都必須向服務業無限接近。在這個領域,將來會誕生很多偉大的公司。

大師之言,當頭棒喝。

這麼多年,香港製造業者、企業家,扮StartUp的年輕才俊長期以來認為模仿是最大的成功,把國外的電影、國外的品牌、國外的StartUp拿回來,用最低的成本、最大的規模製造出來。很長時間裡,中消費者沒有為本土創新買單的意願,而這一切在今天發生了變化。

世人凡人皆將Steve Jobs捧到上天,扮Steve Jobs的契弟可以由科學園排到去上水。Jobs是一名虔誠的禪宗教徒。一生精進修行,禪對他的影響表現在什麼方面?他的境界如何?生前並沒有做總結,我來做過總結。他的成長過程和商業模式,值得細心分析了解,當中有很多值得借鑑之處。


Jobs出於對禪學的熱愛,畢生一直都在努力思索這個問題,希望可以汲取禪學的智慧用於萍果的實踐。


他少有慧根,17那年,遠赴印度尋找聖人尋求精神啟蒙,18歲那年,開始追隨日本禪師乙川弘文學習曹洞宗的禪法,從此影響了他一生。

乙川弘文後來也對Jobs非常滿意,曾經說:「我的弟子中從來沒有人可以在這麼短的時間內掌握佛學,三個月,沒有人能比這個時間更短。」一位真正的精神大師,幫助了一個年輕的創業者成功地開發出了改變世界的科技,這樣的事情在歷史中都很罕見。

Steve Jobs終生堅持打坐禪修,直到年老病重工作太忙的時候才有所暫停,他說禪的直覺思維對他的工作影響很大,很多事情他都是用直覺進行判斷。後來的葬禮採用的也是佛教儀式。

Apple的產品如iPhoneiPodMacBook簡潔優雅,深得禪意之美。

什麼是禪?他所修的禪法屬於曹洞宗,源于六祖惠能,六祖認為人人心中都有佛性,通過禪修,一旦明心見性,即可頓悟成佛。


我們的生意越做越大,涉及的領域越來越多,只要堅定一個信念,那就是「內心不渴望的東西,它就不可能靠近自己,亦即,你能實現的,只能是你自己內心渴望的東西,如果內心沒有渴望,即使能實現的夢想也實現不了」,希望一切創業者能銘記這個宇宙法則,那就是:人生與心念一致,強烈的意願將以一定的現象表現出來。

正如莎士比亞在《暴風雨》裡寫到:"What’s past is prologue."「凡是過去,皆為序章。」

如果用20年、30年或更長的「時間」來看的話,大多數人的一生就是他們自己曾經在意念中描繪過的,對一個創業者來說,你讀了多少書,上了多少學,開了多少會,承受了多少委屈,你的進度不會騙你。這是事實,除了適用於創業人,對投資人也合用。


所以我們說,入世與出世,皆可修行,境界等同,殊道而同歸,看似有別,其實不二。寫好一千幾百字,影響三兩人,皆修行也。

2017年5月15日

失敗多因得意時

賺錢之神邱永漢第一次見到柳井正的時候,送了一幅字畫給他,作為見面禮,字畫上仲有14個字,唔係「升官發達冇老婆,飲酒食煙玩女人」,而是「成功每在苦窮日,失敗多因得意時。」

成功是什麼?

成功就是:別人不知道你知道了,別人不明白你明白了,別人猶豫或不做而你果斷地做了。當別人知道了,明白了,想要做時,你已經成功了,機會就是這樣,總是偏愛少數人,因為大部分人都有一種惰性,喜歡跟風,人云亦云,所以機會總是給有準備的人準備的。

很多人整天在抱怨沒機會,實際上不是沒機會,而是因為他們沒有用心去留意身邊的事情,沒有去認真瞭解,所以一而再、再而三地錯過了許多機會。一般而言,機會到來的時候都是不被看好的,但結果都是非常好的。

要想實現夢想,得到夢想的結果,就需要找一個適合自己的舞臺 -- 創業,通向這個舞臺的橋樑就是機會。新的產業,你看不懂,他看不懂,總有人看得懂;你不做,他不做,總有人去做。誰也阻擋不住發展和時代。

太多中國人相信運氣和賭博,在31歲那年,Munger遇到一個比自己年輕六歲的人,對方說服他一起做投資,一做就是將近60年。Munger的講話往往能給人啟迪,以下是他曾在不同場合講過的十條投資諫言:

1如果你認為自己的智商值是160,但實際卻是150,那你危險了。而以為自己IQ120,實際是130,這就好很多了。

2一個人能做的最好的事就是幫助其他人拓寬知識面。

3避免陷入困境的最佳方法之一是保持簡單。當你把事情搞得極其複雜,以至於只有很少一些悟性超強的行業大佬可以假裝理解它,而基本上你最終都會發現,即便是那些大佬都沒有真正地徹底理解它。


4我這一生當中,未曾見過不讀書就智慧滿滿的人。沒有。一個都沒有。Warren的閱讀量之大可能會讓你感到吃驚。我和他一樣。我的孩子們打趣我說,我就是一本長著兩條腿的書。

5學生們在商學院學習企業金融課程,他們被告知全部秘密就是分散投資diversification。然而實際的商務邏輯卻完全相反。know-nothing的被動型投資者應當練習分散投資,但如果金融專家也這麼做,那就太不可思議了。投資的目的是找到無需分散就能保持投資安全的情況。如果你遇到了此生罕見的機會,卻只投入了20%,那就太不理智了。

6很多智商很高的人都是糟糕的投資者,因為他們容易衝動。

7保持簡單通過使我們更好地理解自己所做的事,而成為一種提升表現的方法。

8正是「等待」幫助你成為一名投資者,很多人只是無法耐心等待下去。如果你沒有享受延遲帶來的滿足感的基因,那你得努力戰勝它。

9我常常看到不是最聰明的人飛黃騰達,有時甚至不是最勤勉的人,但他們是學習機器。他們每天都學到更多東西,每天都在進步,尤其是你面臨漫漫前路的時候。


10機會成本是生命中的巨大篩檢程式。如果你同時有兩位急切想得到你的愛慕者,而其中一位比另外一位優秀,你會選擇他。這就是我們過濾股票買入機會的方法。我們的思路是如此簡單。人們不停地問我們秘訣,而我們擁有的所有訣竅就是最基本的理念。


2017年5月10日

日本書蟲成仙之路(二)


早在2003年,增田宗昭決定重塑Tsutaya,他推出Book and Cafe的概念,當時這個關於生活方式的全新提案僅僅正在醞釀,直到2011年,增田宗昭回購了公司的大部分股權,這個提案才浮出水面。

經過周密的市場分析,他策劃了全新的蔦屋書店,決定重新將紙質閱讀回歸發展的核心,店名也從英文Tsutaya換成中文字「蔦屋」,他的核心用戶群正是光顧過第一家蔦屋書店的年輕人,因蔦屋書店的誕生而改變了生活方式的當時的年輕人,如今也邁入了五、六十歲。

增田宗昭做的事情,不是重新出發,而是像他的書店宣傳語「歡迎回到書的世界」,回到初心,回到一開始出發的地方。

蔦屋書店的顧客群定位在五十、六十歲的團塊世代層,蔦屋非常懂這一人群的情懷,他們曾經歷日本最輝煌的三十年(1970-2000),這班人有時間、有精力、有消費能力,哪怕只是得到這一人群的青睞,蔦屋已經成功了一半,況且蔦屋能為所有到店的顧客提供專業精准的服務增田花費3年時間收集某幾本雜誌過往所有的期刊,並將這些雜誌陳列在貫穿三棟建築的天橋中,其中有1300多種日本雜誌和1000多種海外雜誌,包括外文原版書籍和具有收藏價值的舊書,便是為人稱道的Magazine Street

店內就像圖書館,分為人文、藝術、建築、汽車、料理和旅行六個領域。書店內六大區都配備了足夠專業的諮詢員,他們並非以座談的方式出現,而是每天在店內服務顧客。店裡所有的書都不是隨便擺上的,而是專業的工作人員精心挑選的,他們以「愛書人的個人書架」為理念打造這家書店:店內沒有任何推銷海報,書籍之間沒有任何書店都可以見到的促銷小旗子,也不區分語言。

對於一般店員來說,書籍的擺放只需要按照作者名、出版社名進行機械化的分門別類即可,而在蔦屋書店,則需要站在顧客的角度,為他們提供各種各樣的方案與建議,需要對書籍的內容擁有深刻理解。蔦屋書店的30多位導購,有日本代表性料理雜誌的前主編,有受到文學家信賴的傳奇書店店員、旅遊諮詢員曾遊歷過100多個國家,撰寫過十幾本旅遊書;負責音樂類的諮詢員一脫下工作服,上臺就可以拉Violin他們通過選書、陳列、內容企畫、顧客服務等全方位的服務,實現他們對顧客的提案。蔦屋書店的內容提案,可以說就是由這些導購完成的,增田說,如果沒有這些導購,大概就沒有蔦屋書店了。

一間企業能夠同時聚集起這些人才,依靠的是「向心力」,知識資本時代,是一個扁平化組織的時代,要將包含自己在內的一個個組織連結起來,需要的是一種向心力。增田用「相遇」來形容蔦屋書店與導購的關係。他說自己不是「老闆」,也不是「資本家」,甚至不如說,導購們才是擁有「知識資本」的「資本家」,而他與導購的關係也並非上下級,而是平行與並列的關係,這也是擁有優秀與專業的協作關係的前提。

雖然說,核心顧客群定位在中佬中女銀髮階層,但他們發現,開店後附近的年輕人來了,推著BB車的媽咪也來了,所以蔦屋書店也為其他人群打造了極致的購物體驗。比如書架間除了設置不少家用傢俱,還有適合兒童的閱讀空間。期間小朋友想休息的時候,也有供他們玩樂的地方。在影音專區,所以看得見的LG/CD/黑膠都可以聽個飽,所有收藏的電影都可以看,旁邊還有專業人員提供諮詢,視聽區有多種播放設備,連耳筒也有不同品牌以供選擇,還有不同樂器供顧客試用。

還有他們獨特的陳列方式。在自然科學區,在中間的流水臺上不僅陳列了相關書籍,還擺放了幾座生動形象的動物模型,書裡提到的動物形象立刻就能見到。在料理書區,例如義大利食物菜譜的展示臺上,旁邊就陳列著書中提到的意面、醬料、工具等。又如關於稻米的主題展臺上,可以發現十幾種不同產地和種類的小包裝大米可以直接購買;配合相關主題,甚至可以買到料理工具。

增田宗昭認為只要來的消費者多、停留的夠久,自然買書的機會就增高,事實也證明瞭如此。目前代官山蔦屋書店一個月的營業額在1億日幣左右,代官山的地理位置不同於新宿、東京這些交通要點,一天只有3萬人左右的人潮,但一個人的消費金額是新宿、東京車站據點的倍數。

他有很多的Idea,他把CCC原有的會員卡,在10幾年前全部轉換成T-CARD(可跨業態累積紅利的),轉成共通卡;他成功說服多家商店加入T-CARD行列,讓T-CARD變成是一本消費的『通行護照』,民眾可以帶著這本護照到處買東西。目前T-CARD100家公司加入,包括日本全家便利店、加油站……等等,總計有6萬個門市可以使用T-CARD

T-CARD累積點數就是貨幣,T-POINT是點數、是『美金』,經營得相當成功,而成功的方程式,是它運用顧客忠誠度的行為作分析;消費者到可使用的T-CARD的門市結帳時,店員可以從消費紀錄瞭解該消費者喜歡到哪些店,投其所好地提供折價券、優惠券……等等,吸引消費者持續造訪,提高消費者的黏著度。很多企業都前去朝聖,瞭解如何吸引年長者的客群,增加好感度;現在T-CARD5千萬個會員、發了1億張卡,未來一定會跨到國際市場。

除此之外,在日本代官山開的形象店有咖啡店、小酒吧、書店,還可聽各式音樂。從前T-CARD的會員都是20歲以下,增田宗昭希望Tsutaya可吸引年長族群,因此他提供了一個創意空間,吸引不同年齡、不同客層的人進來。例如,T-SITE還提供所有車的相關雜誌,內容有古董車、創刊號,到現在所有的車子相關資訊,就像是一個圖書館,令我流連忘返。

增田宗昭不是去賣東西,而是去賣一個Lifestyle,有Car LifeMusic Life的各式提案,正因為T-Site獨具風格,開幕後,馬上成為各界矚目的焦點。故,佐賀縣縣長也找增田宗昭規劃武雄市的圖書館;他創造了另一個文創空間,整理出20萬冊的書,該館裡頭也有星巴克,也可以聽音樂,有圖書館自己的書,也有TSUTAYA的書籍,原本一天只有800人會去的圖書館,現在一天有4,600人進館閱讀,幾乎佔了這個城市人口的1/10(武雄市人口5萬人)。

增田宗昭運用了T-CARD(文化+DVD),T-SITE(創意空間),引起市場話題,是兩個相當成功的商業模式。進一步地,去年底湘南海岸開了一間比代官山更大的湘南T-SITE,有生活用品店、有文具用品店、有餐廳、有寵物用品店、有電動單車店,再度吸引相當多人前往,也成功利用T-CARDT-SITE去帶動他其它的實體店。透過顧客的經營,讓DVD、書的銷售往上攀升。

所謂Big Data的運用正是如此;Tsutaya累積非常多年的Data,透徹地研究了消費行為,讓消費者的黏著度拉高,並提供一個創意空間,塑造差異化,讓競爭者無法與之匹敵。增田宗昭的Tsutaya是生活的提案者,讓各方消費者得到滿足,乃是致勝關鍵。

所有你能想到的,蔦屋都幫你做到了,所有你想不到的,蔦屋也幫你做到了。很多人都認為現在書店不行了,哪有那麼多愛看實體書的人,現在基本人手一個KindleiPad。書店不會有未來的,而社長卻不這麼認為,當你忽略了這個市場的時候,恰恰忽略了這部分人的需求。




2017年5月7日

日本書蟲成仙之路(一)

Charlie Munger 2007年在USC畢業典禮的演講:「社會不寬容新人嗎?是的,社會對新人來說,充滿著永久的敵意。但社會從來不辜負努力並且勤奮的年輕人。如果不終身學習,你們將不會取得很高的成就。光靠已有的知識,你們在生活中走不了多遠。離開這裡以後,你們還得繼續學習,這樣才能在生活中走得更遠。」

在獲取知識的起點上,大家是一樣的。關鍵是找到優質的、適合關注領域的媒體,保持閱讀習慣,重在堅持。即使有持續閱讀的習慣,要從紛繁的資訊中,構建屬於自己的知識體系和邏輯框架,也不是一件容易的事情。

在日本東京,有一家很「誠品」的書店,日均人流量破萬,週末高峰期可達三萬,每月銷售額破億日元。破億日元是什麼概念?換算港纸大概是700萬。還被媒體評為全球最美20家書店之一,連北野武、松山研一都經常光顧,這就是著名的蔦屋書店(Tsutaya Books)。

其創辦人增田宗昭,是當今日本最有遠見的企業家,绝不亞於柳井正、孫正義。台灣的誠品早在1989年成立,在日本網站上甚至流傳,代官山的蔦屋書店是以「誠品」為參考而構思出來的。增田宗昭2014年出版了一本著作《知的資本論》,他在提到的一個核心的理念和超前的觀念便是:「在未來,所有的企業都將成為設計集團。」

增田宗昭一開始是想當Fashion Designer,但他覺得自己已經無法超越當時的頂尖設計師了三宅一生、Yohji、川久保玲,於是1983年,他在水野誠一的幫助下成立了蔦屋書店Tsutaya),店名取自江戶時代日本知名出版人蔦屋重三郎。水野誠一是乜水?日本西武百貨Seibu創辦人,参議員。

在日本百貨業剛剛興起之時,水野誠一認為,百貨顧名思義應有盡有,包括書籍,所以在上世紀70年代,他就把百貨與大型書店結合起來,成為了當時書店的潮流,並吸引了大批愛書之人前往西武讀書,其中就包括了增田宗昭。

增田宗昭1983年在大阪創立蔦屋書店。當時他的想法就是就是一個可以同時購買書、電影、錄影帶、音樂的書店,隨著影音行業的普及和DVD租借的興起,他意識到年輕人的娛樂已經不僅僅是讀書了。Books, Music and Movie是當時年輕人生活中的主要娛樂。

於是他又把當時書店的重心放到影音服務上,在1985年成立了CCC公司,Culture Convenience Club的意思。賣書的同時影音租借,當時沒有人刻意將這二者結合到一起,這個舉動特別令業內人士不解,而恰恰是這個看似離經叛道的舉動,讓他成為了當時日本第一大影音租借連鎖品牌,改變了全日本近一半年輕人的生活方式。

CCC 旗下除了蔦屋書店外,成立了Tsutaya,把事業重心放在DVD租借上,後來Tsutaya也成為了日本最大的DVD租借連鎖店。所以從那時日本仔對Tsutaya的認知就是DVD租借連鎖店。CCC實體店面有1,500店,9成是加盟,在日本有DVDCD、書店等型態的門市,已經做了30幾年

直到二十幾後,互聯網開始興起,日本仔在網上買書買碟,以前在電車上常常可以看到捧著書閱讀的日本仔,現在人人只捧著手機了,傳統書店的處境越來越差,增田宗昭發現Tsutaya的發展遇到了瓶頸。


當時,2011年前後,增田宗昭覺得CCC的主要事業成長遞減,只是當時董事局遲遲不敢進行新事業的投資,所以增田宗昭決定執行MBO (Management Buy Out),花了700億日幣把所有股份買回,並從東京證券交易所退市。理由在於他認為市場環境已經改變,如果不加速新事業的投資的話,Tsutaya將會失去優勢,取消上市讓公司的經營度更自由。

當時增田宗昭在想一個問題是,日本的消費者買書都已經傾向在Amazon上買,要看影片也可以在網路上Netflix租片,那書店、DVD出租店還有存在的必要嗎?

全球最美20家書店,代官山蔦屋書店就在此時代背景下誕生。(未完)